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提到波司登，大多数人脑海中都会将其与羽绒服联系在一起。从上世纪90年代发展至今，称波司登为中国羽绒服行业的老大已经是共识。据中国商业联合会、中华全国商业信息中心公布的2014年度中国市场商品销售统计结果显示：“波司登”羽绒服位列同类产品市场综合占有率第一位，公司旗下品牌“雪中飞”“康博”“冰洁”羽绒服分别位居第二、第五和第九位。
虽然，波司登是羽绒服的品类之王，但羽绒服是季节性很强的服装，基本需求只有两季;将一个品类做到第一，再发展很容易遇到天花板;加之可替代品类如夹克、风衣的市场的增长，这些因素都让波司登不能守株待兔，必须积极寻找更多的增长点。于是，波司登选择了四季化、多品牌化的战略。
为给四季化、多品牌化铺路，2008年波司登就成立非羽绒四季化服装团队，并陆续开始收购。随后，波司登在童装，休闲装，男装，女装等多个领域发力，以期“转型成为一家令世人尊敬的世界知名综合服装运营商”。
2009年5月，波司登全资收购波司登男装进入男装业务领域;同月，波司登成立合资公司参与美国街头潮流品牌洛卡薇尔(Rocawear)在大中华地区的销售;2011年初，波司登开拓童装和休闲装业务，投资拥有叮当猫、大眼蛙、r100、M&Q四个童装品牌的上海兰博星儿童用品;同时，通过增资扩股的方式持有了摩高品牌56%的股份。
2010年自创品牌瑞琦首度亮相，标志着波司登正式进军中国女装市场，并继续在2011年和2013年收购杰西和邦宝。
收购也好，自营也罢，四季化、多品牌化让波司登在生产采购、渠道规划、市场推广等不同领域享有更大的影响力，品牌覆盖不同领域也有助公司在不同的潮流或经济周期有更平稳和平衡的持续发展。
纵观国际知名服装集团，同时运营几个品牌多元化发展的案例也不在少数，从这个角度而言，波司登正着力与国际接轨。
美国服装巨头VFC 旗下就拥有20多个品牌，知名品牌The North Face、Lee、Reef、Timberland均出自VFC。日本知名快时尚品牌优衣库旗下也拥有包括GU、Theory、Comptoir des Cotonniers、Princesse tam.tam及J Brand 等多个品牌。此外，日本的伊藤忠、西班牙服装巨头Zara母公司Indetix集团都是多品牌运营的典范。
不可否认，在四季化、多品牌化的过程不可能一帆风顺，波司登也因为践行此策略导致摊子铺得过大、库存高企的问题，但凡事都不可能一步到位，前面所提到的服装集团也并非几年之内就做到今天的成绩。
庆幸的是，波司登能够在探索的过程中进行自我调整，随时根据实际情况修正策略，校准方向。
公开资料显示，由于业绩未能达到预期，在持有兰博星股份一年之后，波司登就宣布将其持有兰博星公司的51%股权转让予兰博星管理层，作价等同波司登于2011年收购该等股份的代价。同年3月，波司登终止了洛卡薇尔的业务。波司登2014年年中指出，未来“集团计划终止盈利能力表现平平的服装品牌，包括瑞琦女装和小型羽绒服品牌‘上羽’，让集团资源集中于核心业务上。”
虽然，从收购或自营到放弃一个品牌是以耗费大量人力、物力、财力为代价的，但要想最终达到好的结果，这些似乎都是不可避免的过程。毕竟，任何一次的经验都有助于未来做得更好。
从江苏常熟8台缝纫机起家，到一个全国知名的服装企业，这一步已经不简单。现在想从生产商批发商转为品牌商零售商，这个过程注定比前一个转变更加艰辛和不容易，也要付出更大的代价，所以过程中遇到问题也无可厚非。
虽然遇到困难，但似乎没有什么能够阻止波司登在四季化、多品牌化的道路上走下去。高德康此前在接受媒体采访时表示，继续将羽绒板块做优、做精，要以国际大牌为标杆，既有基本款，又有时尚款，同时强调质量和性价比。四季化战略也继续同步进行，他并没有失去对非羽绒服板块的信心，除了产品以外，他下一个动刀的还会是销售。“以前是以批发为主，现在零售是重头，尤其会加码线上销售，O2O一定要重视，不重视就没有未来。”
目前，波司登已经连续20年在羽绒服业务上市场占有率第一，高德康带领波司登从品牌创立走到羽绒服老大，但并未停止探索的步伐。能勇于走出自己熟悉的羽绒服舒适区去做多方尝试，也反映出波司登勇于破旧立新，为更长远的未来发展筹谋。
“世界名牌波司登”是一句耳熟能详的广告，要真正成为世界品牌，绝不可只是做羽绒服市场的老大。世界知名的服装品牌集团才是波司登未来最终的目的，目前看来，波司登已经在为这一目标坚定地奋斗着。
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